與純粹的風險投資相比，企業在行業方面的嗅覺更敏銳，對風險的控制能(néng)力也更強，還可(kě)以給創業者更強的自由度。
專欄作(zuò)家介紹：
俞永福：UC優視董事長(cháng)兼CEO
當下的中(zhōng)國(guó)互聯網投資環境相較過去幾年已經發生了很(hěn)大變化。企業和創業者對于風險投資的依賴度已經開始逐漸降低，而更傾向于獲得其他(tā)大公(gōng)司的戰略投資。一個很(hěn)有(yǒu)意思的現象是，最近有(yǒu)很(hěn)多(duō)投資圈的朋友找到 UC，希望借着我們的平台做戰略投資。
事實上，在美國(guó)市場，戰略投資在活躍度方面超越風險投資的趨勢已經非常明顯。在矽谷，創業型公(gōng)司被收購(gòu)的幾率要比上市大得多(duō)。例如2012年4月， Facebook 以10 億美金收購(gòu)了隻有(yǒu) 13名(míng)員工(gōng)的Instagram;此後不久，Juniper以1.76 億美元的價格收購(gòu)Contrail Systems，更誇張的是這家創業公(gōng)司正式成立剛兩天而已。
其中(zhōng)最典型的還是Google，2013年它共投資了75家公(gōng)司，成功退出9家。自2009年成立以來，谷歌風投共投資了225家公(gōng)司，步調與矽谷裏的頂尖風投公(gōng)司基本一緻，已經成為(wèi)全美第三活躍的風險投資公(gōng)司，僅次于NEA和KPCB，
過去很(hěn)長(cháng)一段時間，戰略投資的作(zuò)用(yòng)在中(zhōng)國(guó)互聯網一直沒能(néng)凸顯，因為(wèi)以前中(zhōng)國(guó)的大公(gōng)司是不會和創業者談買賣的，他(tā)們更傾向于自己做，這也是我過去常說的互聯網創業繞不過“生、死和騰訊”的原因。今天這一狀況已經有(yǒu)了很(hěn)大改觀，首先，中(zhōng)國(guó)大公(gōng)司的購(gòu)買力比前幾年更強了;其次，移動互聯網浪潮臨近，大公(gōng)司的戰略壓力增加，急需補充自身的移動互聯網基因，用(yòng)金錢換時間。
因此，過去兩年，騰訊、百度、阿裏巴巴，包括UC自己都在積極尋找投資并購(gòu)創業公(gōng)司的機會，例如最近剛剛加入UC大家庭的PP助手。這就是為(wèi)什麽我在很(hěn)多(duō)場合提“大機會變小(xiǎo)，小(xiǎo)機會變大”的原因。2012年年底，我還總結過一個市場行情，一個不到 100人的創業團隊，如果用(yòng)戶數量達到幾百萬( 500萬～1000萬)的級别，那并購(gòu)價大緻會在1000萬～1500 萬美元。
此外，從曆史的角度看，很(hěn)多(duō)時候大公(gōng)司在一些并購(gòu)項目上的最直接目的，是消滅潛在競争，而不是資本收益，所以和風險投資比起來，會更加不計成本。最典型的例子就是各家巨頭公(gōng)司的研究院，通過收購(gòu)網羅了一大堆高級人才，給很(hěn)高的待遇，卻并不急于要求産(chǎn)出。
與純粹的風險投資相比，企業在行業方面的嗅覺更敏銳，對風險的控制能(néng)力也更強，還可(kě)以給創業者更強的自由度。UC在過去兩三年投資的創業公(gōng)司，到目前已經超過了30家，其中(zhōng)包括了一大批明星創業公(gōng)司：ES文(wén)件管理(lǐ)、安(ān)全管家、天天動聽，過去幾年他(tā)們借助UC的平台取得了快速成長(cháng)，其中(zhōng)有(yǒu)不少也收到了BAT投資收購(gòu)意向，我們都給了創業團隊充分(fēn)的選擇空間。
2013年年初，我們在董事會上做了個戰略決定，未來3年，UC将在技(jì )術、生态環境和國(guó)際化三方面投入總計30億元的資金。但僅在2013年，我們在戰略投資上的投入就超過了20億元人民(mín)币，估計2013年年底再開董事會就要修訂，這個目标定小(xiǎo)了，2014年、2015年我們還需要大投入。
2014年，移動互聯網将進入一個新(xīn)的發展階段，搶灘運動基本完成，後面将進入“變現”和“規模效應”的階段，競争加劇，商(shāng)業化提速，新(xīn)的闆塊運動會将大大小(xiǎo)小(xiǎo)的勢力都牽涉其中(zhōng)，那時候會有(yǒu)更多(duō)的大公(gōng)司入場，區(qū)别在于，或許直接下手買的意願會比投資更強。
